Contudo, com a crise do modelo fordista, o mundo percebeu que a rigidez das fábricas não dava conta da instabilidade do mercado e da complexidade das relações humanas. A partir da década de 1960, essa visão de "sistema fechado" ruiu. O mundo acadêmico compreendeu que as organizações se parecem muito mais com seres vivos, que respiram e reagem ao meio externo, do que com máquinas estáticas.
Este artigo é uma consolidação das discussões teóricas das aulas de Teorias da Administração II (Carrieri, 2026) e de textos complementares da área. Vamos mergulhar na Teoria Geral dos Sistemas (TGS) para entender como a transição do pensamento reducionista (que olha só para a parte) para a complexidade sistêmica (que olha para o todo) transformou radicalmente a gestão de pessoas, de recursos e o capital intelectual que define as empresas hoje.
A Anatomia do Sistema: Superando o Atomismo
A TGS não nasceu em um escritório, mas no laboratório do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, em 1946. Seu objetivo era romper o isolamento das diversas áreas do conhecimento através de princípios universais. Ele definiu o sistema como um todo organizado, uma combinação de partes que formam um complexo unitário (BERTALANFFY, 1968).
Na prática, isso exige superar o atomismo (a ideia de que entender as partes isoladas explica o todo). Como defende Uhlmann (2026), essa visão clássica gera uma perda de propriedades emergentes, ou seja, características que só surgem na interação das partes. É por isso que Bertalanffy estabeleceu premissas fundamentais: vivemos em uma hierarquia onde existem sistemas dentro de sistemas (subsistemas e suprassistemas) e as funções de qualquer sistema dependem intrinsecamente de sua estrutura (UHLMANN, 2026; CHIAVENATO, 2021). Nas empresas contemporâneas, vemos isso claramente na agilidade das startups, onde a estrutura enxuta dita o modelo de negócio.
O Mito do Sistema Fechado e o Umwelt
Um ponto crítico é a contestação de que existam "sistemas fechados" na realidade organizacional. Todo sistema é orgânico e aberto, realizando intercâmbios constantes com o ambiente. O que diferencia uma organização de sucesso é o seu Umwelt (mundo ao redor). Utilizando o conceito de Uexküll, Uhlmann explica que cada sistema percebe a realidade de forma diferente (UHLMANN, 2026). Na gestão, isso significa que não existe "verdade absoluta", mas múltiplos recortes baseados no significado que o gestor atribui aos dados. Como as organizações fazem trocas constantes, o comportamento da gestão torna-se indeterminado, afinal, não há um modelo único, pois o ambiente influencia o todo o tempo todo.
O Dilema da Gestão: Homeostase, Adaptabilidade e Autopoiese
A gestão precisa conciliar dois estados críticos: a Homeostase (busca por equilíbrio e estabilidade interna) e a Adaptabilidade (mudança frente às demandas externas). O aprendizado aqui é valioso: o equilíbrio puro pode ser estático e perigoso; afinal, em um mercado dinâmico, "a demanda manda" (CHIAVENATO, 2021).
O Ciclo de Vida: Katz, Kahn e a Luta Contra a Morte Organizacional
Um dos pontos mais densos e interessantes da matéria é o modelo de Katz e Kahn (1970). Eles argumentam que a organização é um sistema de importação e exportação de energia. Imagine uma célula: ela precisa "comer" energia do ambiente, processá-la e expelir o que não presta.
Nas organizações, o fluxo é o mesmo:
- Entradas (Inputs): É aqui que o ambiente atua fornecendo Matéria-prima (MP), energia, informação, tecnologia e pessoas.
- Processamento: É o "coração" da empresa, onde ocorre a interação entre o Técnico e o Social.
- Saídas (Outputs): O que devolvemos ao mundo como produtos, serviços e, infelizmente, a poluição.
- Retroalimentação (Feedback): O termômetro que compara o resultado com o padrão para ajustar a rota.
O segredo da sobrevivência: Entropia Negativa
Todo sistema tende à Entropia (desorganização, envelhecimento e "morte"). Para não morrer, a empresa precisa de Entropia Negativa (importar mais energia do que consome). Na nossa era pós-industrial, essa "energia" vital é o Conhecimento. O capital físico (máquinas) deu lugar ao Capital Intelectual. A mente humana é o motor evolutivo que transforma dados em estratégia; a tecnologia é apenas a ferramenta (COSTA, 2026).
A Intersecção Sociotécnica: Onde o Humano Encontra o Processo
A visão de Eric Trist (1981) propõe que a organização não é apenas um organigrama, mas a intersecção de três pilares:
- Sistema Social: Onde moram a cultura, os valores e as interações humanas.
- Sistema Técnico: As tecnologias e o know-how técnico.
- Sistema Estrutural: A burocracia, a hierarquia e os grupos formais.
Integrar esses pilares é o que cria as "Organizações de Aprendizagem", capazes de evoluir constantemente.
A Prática do ADM: Do Semáforo à Rotatória
Para o gestor que quer aplicar a TGS, o material do Carrieri (2026) e Uhlmann (2026) sugere um checklist mental dividido em três eixos:
1. Objetivos: O Ponto de Partida
- Qual a finalidade real do sistema? Diferente da visão fordista (que foca apenas na produção), a finalidade sistêmica é gerar resultados (outputs) que atendam às demandas do ambiente externo. O sistema busca a homeostase (estabilidade), mas sua razão de ser é transformar recursos em valor (produtos, serviços ou conhecimento) que garantam sua sobrevivência e relevância social.
- Quem são os usuários/clientes e fornecedores de Matéria Prima? Os usuários/clientes situam-se na saída do sistema; eles são o termômetro do sucesso organizacional. Já os fornecedores situam-se na entrada (inputs), provendo não apenas matéria-prima física, mas também a energia e a informação necessárias para o início do ciclo.
2. Processo: A Engrenagem em Movimento
- Que operações administrativas atingem os objetivos? São operações baseadas em cenários probabilistas e não em certezas matemáticas. Isso envolve o planejamento flexível, a coordenação de fluxos e a integração constante entre o núcleo técnico (máquinas/métodos) e o núcleo social (pessoas/cultura).
- Como organizar os subsistemas para otimizar o tempo? A otimização ocorre através da redução de ruídos entre as partes. Em vez de departamentos isolados ("silos"), organiza-se a empresa como uma rede interdependente. O tempo é otimizado quando a informação flui sem barreiras burocráticas rígidas, permitindo que cada subsistema responda rápido às mudanças do subsistema vizinho.
3. Controle: O Ajuste de Rota
- Como garantir a realização da organização? A garantia vem através do mecanismo de Retroalimentação (Feedback). É o processo de monitorar constantemente se o que está saindo do sistema condiz com o que foi planejado. Sem feedback, a organização perde o rumo e sucumbe à entropia (desorganização).
- Quais informações são necessárias para tomar decisões que corrijam desvios? O gestor precisa de dados que comparem o desempenho real com os padrões estabelecidos. Se a "saída" está abaixo da qualidade esperada ou se o ambiente mudou suas exigências, a informação de feedback indica se o ajuste deve ser feito na entrada (mudar fornecedores/recursos) ou no processo (mudar a forma de trabalhar).
Dica de Prova: Lembre-se sempre que, na TGS, o controle não serve para "punir", mas para adaptar. É o que transforma uma empresa em uma "Organização de Aprendizagem".
A Metáfora de Ouro: O modelo clássico (Fordista) funciona como um semáforo: uma regra rígida, externa e linear. Se o sinal quebra, o trânsito para. Já as empresas sistêmicas buscam ser como rotatórias: o fluxo depende da interação subjetiva, da responsabilidade dos agentes e da adaptação em tempo real. É a auto-organização vencendo a burocracia estática.
Conclusão e Debate
A TGS nos ensina que a gestão não é uma ciência linear, mas uma gestão de cenários probabilistas. O sucesso hoje depende da capacidade de internalizar informações e gerar autonomia para enfrentar a entropia. A complexidade é frágil: leva décadas para ser construída, mas pode ser destruída em segundos pela quebra de uma única ligação crítica.
E aí, agora ficou mais claro como a biologia e a gestão se unem para evitar a "morte" das empresas? Você já conhecia esse conceito de entropia negativa ou ficou com alguma dúvida sobre como ele se aplica na prática? Me conta aqui embaixo!
Referências Bibliográficas
- Conteúdo Acadêmico: Baseado nas aulas ministradas pelo professor A.P. Carrieri na disciplina de Teorias da Administração II (UFMG, 2026).
- Bibliografia Consultada:
- BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis: Vozes, 1968.
- CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 10. ed. Porto Alegre: AMGH, 2021.
- KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia Social das Organizações. São Paulo: Atlas, 1970.
- TRIST, Eric L. The Evolution of Socio-technical Systems. Ontario Quality of Working Life Centre, 1981.
- UHLMANN, Günter Wilhelm. Sistemas e Organizações (Análise Técnica de páginas 24-57). Edição revisada, 2026.
- Curadoria e Redação: Thaís de Souza Costa (Thaís Costa PRO).
💡 Como citar este artigo:
COSTA, Thaís S. "De Organismos a Organizações: O Guia Definitivo sobre a Teoria Geral dos Sistemas e a Complexidade". Thaís Costa PRO, 2026. Disponível em: (link). Acesso em: (Data).